【學(xué)華為、學(xué)美的，要學(xué)他們的方法，更要學(xué)他們的邏輯；要看到他們今天的做法，更應(yīng)該回顧過去他做了什么。他們今天的成就，不過是他們過去做了正確的事情的證明。

從這個角度，大書特書地回顧我們自己的2019，遠不如去看看那些標(biāo)桿企業(yè)十年前二十年前在做什么。

這或許也能讓我們看到更多的機會。因為，當(dāng)時他們面臨的競爭局面，也一樣殘酷而激烈?！?nbsp;

回到20年前，現(xiàn)在如日中天的華為與美的，是什么樣子呢？
 

1997、1998年間，美的（進入家電業(yè)十多年）和華為（創(chuàng)業(yè)十年）都面臨中小規(guī)模企業(yè)如何突破增長瓶頸、實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的問題。\

此前的1996年，美的差一點要被同在順德的科龍收購，形勢表現(xiàn)得更為嚴(yán)峻；而此后的1999、2000年的電信行業(yè)寒冬，也讓華為差一點走向另一端，任正非《華為的冬天》一文并不是為了驚醒世人，而是當(dāng)時的真實寫照。

但回過頭來看，我們從華為和美的的這個過程中，或許能夠找到一些可供參考的做法與經(jīng)驗。

他們當(dāng)時的表現(xiàn)，雖然形式有差異，本質(zhì)卻是驚人的一致。那就是，兩位企業(yè)的創(chuàng)始人，早在那個時候，便認識到了管理的重要性，并且大力推進組織建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)。

任正非認為，管理是規(guī)模的基礎(chǔ)，是向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變的手段，所以小企業(yè)向規(guī)?；D(zhuǎn)變最關(guān)鍵的是管理。而何享健認為，美的的成功是解決了機制問題，也要不斷優(yōu)化管理機制，才能活下去。

一、管理出效益——任正非的1997

我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。

早一些學(xué)管理，早一些主動。

為了使我們的淤泥永遠不會產(chǎn)生，華為公司不會在管理中產(chǎn)生一個沉淀層，華為公司一定要加強內(nèi)部勞動力市場的循環(huán)和流動，在考核評價中確定對人的價值評價。

——任正非，1997年

1987年，華為作為香港一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）公司的銷售代理公司，成立于深圳，只能算是個一般的公司。

華為創(chuàng)始人任正非，其實和大多數(shù)老板經(jīng)營企業(yè)一樣，經(jīng)營華為就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食。先是在農(nóng)村，能搶一筆是一筆。

我們從華為成長歷程可以看到，1992年，華為開始推出的是農(nóng)村數(shù)字交換解決方案， 1995年時，銷售額達到15億元人民幣，但這15億基本來自農(nóng)村市場。

但是，搶著搶著，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村市場已所剩無幾，再怎么搶也得不到多少糧食。于是，任正非于1997年作出要將市場拓展到中國主要城市的決定，但一進城就發(fā)現(xiàn)城里的市場已被跨國公司瓜分。

任正非這時候發(fā)現(xiàn)他所帶領(lǐng)的這幫土八路要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。

數(shù)據(jù)顯示，在1997年以前，華為能不斷地以100％的速度增長，但1997年發(fā)展速度開始降了下來，任正非預(yù)測按此情況，以后還會不斷地下降，盡管每年凈增的絕對值很大，但相對值在減少，并逐步降到國際高科技企業(yè)35％的平均增長水平。而且，這是假定華為的水平與跨國企業(yè)是相當(dāng)?shù)?。事實上，華為的增長速度已經(jīng)遠遠滯后于同時出現(xiàn)的美國公司。

因此，當(dāng)競爭環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變后，任正非面臨一個幾乎每個成長為大型企業(yè)均要面臨的難題，即小企業(yè)如何實現(xiàn)規(guī)?；?？

不僅僅只是華為，過去中國大多數(shù)企業(yè)的成長模式可以歸結(jié)于對機會的把握、作出了正確地判斷，但這種認識往往是在機會出現(xiàn)以后才發(fā)生。

華為在農(nóng)村市場，可以被認為是大公司，所以具備了十足的優(yōu)勢，在進攻城市后，很顯然，相對于國際大企業(yè)，華為就顯得微不足道。

在機會的牽引下，企業(yè)獲得了較快的成長；充滿擴張的機會，內(nèi)部矛盾可以在擴張中消化，以至于掩蓋了真實的問題；然而，它是以消耗更多的資源為代價，“外部看華為快，是員工把休息時間全犧牲了，把浪費的錢從生活中又省回來了，”它難以掩蓋幼稚的本質(zhì)。

所以，如果華為繼續(xù)快速擴張會出現(xiàn)一個嚴(yán)重的問題——管理不善，華為增速的快速下滑正凸顯了這一問題。一旦規(guī)模大了，不能有效管理，企業(yè)會面臨死亡。在1997年，華為已經(jīng)開始搞戰(zhàn)略預(yù)研和進行基礎(chǔ)研究，由于不懂，也造成了內(nèi)部的混亂。

企業(yè)縮小規(guī)模會失去競爭力，因為“規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴?！?br />

但是，做大規(guī)模，企業(yè)很可能會因為管理不善而終結(jié)，任正非在訪美之后，最大的認識就是華為內(nèi)部不會管理。

好在，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大以后，外部因素就可以內(nèi)部化，這樣就變成了管理問題，這樣就將不可控因素轉(zhuǎn)化了可控因素，“管理是內(nèi)部因素，是可以（通過）努力（改善）的?！?br />

對于華為來說，要規(guī)?；€有一個特殊的原因，即因為信息產(chǎn)業(yè)的進步與多變，必須規(guī)?；拍芸s短產(chǎn)品的投入時間。說是特殊原因，其實對于今天大多數(shù)企業(yè)仍然適用，現(xiàn)在商業(yè)迭代的速度明顯加快，留給產(chǎn)品生存的時間并不多。

為了了解一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，是怎么走出混沌的，1997年歲末，西方圣誕節(jié)前一周，任正非同深圳市原市委書記厲有為在十來天的時間里，接連訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。

很多人認為企業(yè)具有自身的特殊性，所以拒絕向大公司學(xué)習(xí)，或者認為大公司的那一套并不適合于小企業(yè)。但在當(dāng)時任正非看來，只有認真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費。

在訪問了IBM之后，任正非將自己關(guān)在小旅館里三天沒有出門，總結(jié)和反思IBM的經(jīng)驗，他從郭士納的經(jīng)驗中總結(jié)出：規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理；在擴張的過程中，管理不善是一個非常嚴(yán)重的問題。

IBM是昔日信息世界的巨無霸，一直處于優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無法生存，以至1992年差點解體。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成了眾多問題：人員繁多、官僚主義作風(fēng)；聰明人十分多、主意十分多，產(chǎn)品線又多又長；管理混亂、反應(yīng)速度慢。

為了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價——1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人，付出了80億美元的行政改革費用。

如果我們覺得小企業(yè)不適合學(xué)習(xí)大公司，那么對標(biāo)同類型的小公司，也能幫助我們找到同樣的問題。任正非也并非只是關(guān)注大企業(yè)，還關(guān)注美國眾多的小企業(yè)的成長。

在這次考察中，事實上，任正非還訪問了一些小公司，它們與華為幾乎是同時起步。他發(fā)現(xiàn)，這些公司年產(chǎn)值已達20～30億美元，與華為差不多規(guī)模的公司產(chǎn)值都在50～60億美元以上，為華為（1997年華為銷售額為41億人民幣）的3～5倍。

那么，華為為什么發(fā)展不快？雖然過去不斷地以100%的速度增長，但相對這些公司來說，仍然顯得太慢，華為的發(fā)展明顯滯后于市場增長。

在考察完這些小公司后，任正非從內(nèi)部因素和外部因素給出了這個問題的答案。

內(nèi)部原因是不會管理。就當(dāng)時的華為來說，和現(xiàn)在眾多的中小企業(yè)一樣，沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場、從生產(chǎn)到財務(wù)……，全都是外行，未涉世事的學(xué)生磕磕碰碰，一邊摸索一邊前進。

華為的內(nèi)部原因，也恰恰是現(xiàn)在眾多中小企業(yè)的內(nèi)部原因。這個原因，只有當(dāng)你向大公司學(xué)習(xí)時，才能使問題變得具體，這樣你才能真正認識到問題。

華為和IBM所遇到的成長中的這些問題，中國很多企業(yè)也曾遇見過，或者正在經(jīng)歷。甚至在IBM的顧問于1997年前對華為的診斷中，列出的很多問題，也正是中國企業(yè)普遍的問題。

遺憾的是，這樣的問題，20多年后的今天，對于許多中國企業(yè)來說，依然存在。

只不過，在問題面前，多少企業(yè)真正愿意面對？對“逆耳忠言”能夠真正聽得進去？從某種意義上來說，這種態(tài)度決定著企業(yè)的走勢。

企業(yè)失敗有各種原因，但幾乎所有的失敗的企業(yè)背后，一定有一個自傲而封閉的企業(yè)家。

我們很難非常清晰地去調(diào)查了解任正非此后在華為怎么樣一項項去落實管理動作的，但是從他在1996、1997年前后的講話中，可以看出一些端倪。

他們針對問題采取了很多措施，任正非也涉及到很多管理的細節(jié)，可以看出他管理的“手感”也是這個時候不斷形成、強化的。

比如，他談到，要“從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻的去優(yōu)化財務(wù)管理制度與經(jīng)濟指標(biāo)考核制度。”這已經(jīng)是很具體的管理動作了。

我們再來簡單梳理一些任正非對華為1996、1997年度的工作總結(jié)，都是很具體的動作，至少更加清楚他們在那個時候做了什么了：

· 我們的制造系統(tǒng)全面推行了管理建設(shè)，開展了QC及5S活動，堅決推進ISO9000 與MRPII，逐步邁向準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式。實施質(zhì)量統(tǒng)計過程控制，推行了質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)。堅持完善了生產(chǎn)作業(yè)人員計量考評制。

· 我們開始了采購的專業(yè)化、職能化分工。推行了認證、分散采購的模式，采購作業(yè)逐步走向職能化、專業(yè)化，鍛煉了采購隊伍，加大了對庫存的控制力度；認證工作從過去的單純商務(wù)談判逐步形成對供應(yīng)商的全面管理。

· 財務(wù)在帳務(wù)正規(guī)化建設(shè)上作出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財務(wù)進步打下了基礎(chǔ)。

· 公司的內(nèi)部審計系統(tǒng)，在流程及制度審計方面作出努力，開拓對不同業(yè)務(wù)進行審計，找出了問題，提出了改進的意見。

· 最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展大比武，創(chuàng)造優(yōu)秀人物脫穎而出的大環(huán)境，對勞動態(tài)度、敬業(yè)精神、責(zé)任心、團結(jié)合作進行了大規(guī)模的評比，用物質(zhì)文明的手段促進精神文明的發(fā)展。

· ……

今天，我們?nèi)匀豢梢詫φ找幌驴纯?，現(xiàn)在能夠做到的有多少？現(xiàn)在做到了多少？

我們看到，任正非在1997年的講話、文章中，無不滲透著對管理的重視與反思，從此之后，搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)成為了華為的戰(zhàn)略出發(fā)點。

我們不難發(fā)現(xiàn)，華為發(fā)展至今，企業(yè)的內(nèi)部管理與潛力的增長一直被十分重視，這構(gòu)成華為持續(xù)快速發(fā)展的強大推動力與牽引力。

這樣一種對管理的認識與投入，不能說與華為度過此后的電信行業(yè)的冬天并無關(guān)系。

而這些認識與反思，放到現(xiàn)在，還不見得有多少企業(yè)能夠認識到。這就是經(jīng)營企業(yè)的差距，這也是管理的價值。

德魯克說：“管理的目的是提高效率”。管理學(xué)科之所以存在，是因為它能幫助我們充分利用資源，提高效率。

二、機制制勝——何享健的1998

寧可忍受1個億的投資失誤，也不能忍受機制的弱化與退化。

——何享健，1998年

1997年，美的營業(yè)收入大約20億，在行業(yè)內(nèi)有一定規(guī)模，但也不算優(yōu)秀，和華為類似，還是處于中型企業(yè)階段。

何況還面臨著被兼并的生死危機——此前的1996年，美的業(yè)績出現(xiàn)了下滑，空調(diào)銷售排名從1990-1994年間的前三，滑落到第七，地方政府準(zhǔn)備讓科龍來收購處于下滑狀態(tài)的美的與華寶。

美的到底怎么了？

此前，美的和很多公司一樣，是隨著家電行業(yè)的井噴，自然生長、快速生長，慢慢的公司的業(yè)務(wù)越來越多了、產(chǎn)品越來越多了、人越來越多了、部門層級干部都越來越多了……很多人沒有什么管理意識，也不知道“管理”為何物，只是不斷地“加強”。

當(dāng)產(chǎn)品類繁多、規(guī)模龐大時，這種自然生長、沒有主動改善的組織機制的缺陷就暴露出來——規(guī)模不經(jīng)濟、管理越來越難、無法釋放組織活力、變得混亂、內(nèi)部矛盾重重。

加之職業(yè)化程度不夠的干部群體，卻反而在這種業(yè)績面前感覺卻越來越好。內(nèi)部產(chǎn)研銷之間、業(yè)務(wù)部門與管理部門之間，越來越多的爭論，用那個時候的親歷者的話說，“官大喉嚨大”，解決問題基本靠吼，何享健有開不完的會、處理不完的事、協(xié)調(diào)不止的矛盾。

何享健后來加快說，那個時候，作為總經(jīng)理，他每天有看不完的文件，簽不完的字；原材料沒有了，找總經(jīng)理；產(chǎn)品有次品，找總經(jīng)理；前后端有問題，找總經(jīng)理……總經(jīng)理成了“大保姆”。

很顯然，看似有不少干部，卻表現(xiàn)出了一種混合責(zé)任制或者無責(zé)任的狀況；另一方面，這種延續(xù)下來的大一統(tǒng)的制造、營銷模式使得內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的矛盾，產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題已經(jīng)逐漸影響到企業(yè)的經(jīng)營，過于集權(quán)的運作方式無法讓每個產(chǎn)品跟上市場發(fā)展的節(jié)奏。

在這種情況下，為解決經(jīng)營困局，何享健思考如何變革。

他在這方面也沒有什么經(jīng)驗，但是他較早出國，與西方優(yōu)秀公司打交道成了一個優(yōu)勢，他開始向西方的標(biāo)桿企業(yè)取經(jīng)，經(jīng)過對日本、美國等發(fā)達國家的企業(yè)的研究、考察，何享健認為，做企業(yè)、辦經(jīng)濟，就必須向西方優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

經(jīng)過美的高層管理團隊的反復(fù)調(diào)研和論證，何享健采取了“事業(yè)部制”。這個現(xiàn)在看起來都比較高明的做法，是美的人自己鼓搗出來的，什么外部智囊機構(gòu)主導(dǎo)美的事業(yè)部制的說法都是沒有根據(jù)的。

當(dāng)時主要由總裁辦牽頭負責(zé)，主刀者之一即是后來成為美的日電集團總裁、美的集團總裁的黃?。〞r任總裁辦副主任）。據(jù)他后來回憶，當(dāng)時也主要是源于日本松下的經(jīng)營模式與斯隆在通用汽車推行的管理模式，但說實話，當(dāng)時也只是簡單地研究過這些案例。

值得說明一下的是，從這一過程中，可以看出何享健一直以來對“文官體系”的重視，而這些專業(yè)文官也屢屢在管理中為他、為美的做出了貢獻。

以我的了解，美的的文官體系自從1992年開始籌備上市時就開始建立，而且相對同行也是比較優(yōu)秀的。比如1996-1998年的總裁辦，可不是很多公司總經(jīng)辦那樣的秘書機構(gòu)，幾個小秘書小助理，處理一些事務(wù)性的工作。

當(dāng)時的總裁辦主任是1992年下海到美的的律師出身的陳大江（也是美的多年的董事、副總裁），黃健則是副主任，下屬的幾個科室都有不少專業(yè)人士，后來這個部門也產(chǎn)出了不少高層管理人士。

或者說，這種組織變革，是當(dāng)時“自救”的無奈之舉。但何享健的與眾不同之處在于，他是一個真正的明白人，一旦發(fā)現(xiàn)了這種機制的威力后，就很好地堅持了下來，并且不斷完善。

在美的，就這樣建立起一種良好的集權(quán)、分權(quán)管理模式，既解決了責(zé)任主體的問題，又解決了過程失控的問題，很好地做到了讓經(jīng)理人真正地參與經(jīng)營——所用的方法是充分利用他們的能力、公正的使用與提拔政策、與業(yè)績匹配的激勵，以及運用說服而不是命令管理而不是監(jiān)控的方式。

這種做法放大到更大的范圍，很像斯隆在通用汽車所做的變革。在1920以前，通用汽車公司在其創(chuàng)始人杜蘭特手上所采取的雖然也是分權(quán)管理模式，但卻是一種缺乏管控的過度分權(quán)模式，杜蘭特依靠的是個人忠誠和個人激勵在控制公司。

在早期階段，杜蘭特這種模式是高度有效的，他經(jīng)營企業(yè)的方法所導(dǎo)致的靈活性和非正式性促進了公司的成長，偶爾發(fā)生的錯誤則由于對汽車需求的不斷增長和上升的商業(yè)周期而彌補了。

然而，隨著環(huán)境的變化、競爭的加劇，對企業(yè)提出了更高的系統(tǒng)性的要求，這種“人治”的方式，約束了企業(yè)進一步成長。

何享健則是大膽實施事業(yè)部制改革后，不斷結(jié)合中國現(xiàn)實進行完善。他認為：“中國人很有能力，表現(xiàn)欲也很強，他要有用武之地，而且又能得到利益。

所以，應(yīng)該想辦法發(fā)揮每個人的潛能，同時，這種發(fā)揮又是在一定的游戲規(guī)則下進行的。說白了，就是要在集權(quán)和放權(quán)之間不斷平衡，不斷完善、不斷調(diào)整。”

沒有完美的制度，事業(yè)部制當(dāng)然也有弊端，甚至?xí)霈F(xiàn)一些道德層面的問題，但是何享健想得很透，他永遠是抓大放小，他要的是企業(yè)的發(fā)展，而不是對人的控制。至于有些問題嘛，出現(xiàn)了什么問題就解決什么問題，再不斷在制度層面進行完善。

一位專家曾說過：“美的事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營管理層和各級管理人員職責(zé)權(quán)利明確、對等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營自主權(quán)，能夠直接面對市場、主動適應(yīng)市場，營銷觀念發(fā)生全新變化，全體員工樹立‘一盤棋’思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的‘要我做’變成了現(xiàn)在的‘我要做’。”

現(xiàn)任美的集團董事長兼總裁的方洪波評價說，“美的的事業(yè)部制，激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)精神”。

從1997到1998，美的業(yè)績出現(xiàn)巨大突破，不僅很快從生死邊緣扭轉(zhuǎn)過來，而且在1998年就實現(xiàn)了50億的銷售，此后的1999、2000年則保持了50%以上的高速增長，2000年突破了100億規(guī)模，一舉奠定了后續(xù)持續(xù)發(fā)展的基業(yè)。

作為潛心研究美的管理的我們，整理了一些美的在1997年就開始做、1998年已經(jīng)比較完善了的管理做法：

· 實施事業(yè)部制，推動組織變革，責(zé)權(quán)利高度一致；并且產(chǎn)生了一批統(tǒng)籌產(chǎn)研銷的職業(yè)經(jīng)理人。

· 實施預(yù)算管理、經(jīng)營分析，建制度建標(biāo)準(zhǔn)建流程，制定了分權(quán)手冊。

· 實施經(jīng)營責(zé)任制考核，設(shè)計了利潤分享的激勵模式。

· 對不能勝任的老干部進行了大膽調(diào)整，大膽使用年輕人。

· 對不合適的新經(jīng)理人同樣進行調(diào)整，此后的三兩年內(nèi)，就調(diào)整了幾位經(jīng)理。

· 開始進行校園招聘，招聘應(yīng)屆大學(xué)生，建了集團性的培訓(xùn)中心。

· ……

今天，我們?nèi)匀豢梢詫φ找幌驴纯?，現(xiàn)在能夠做到的有多少？現(xiàn)在做到了多少？

從我們的觀察，現(xiàn)在很多企業(yè)做預(yù)算管理的水平，還沒達到美的1998年的水平；不少企業(yè)開經(jīng)營分析會的水平，還沒達到美的1998年的水平；很多企業(yè)搞的績效管理，還沒有美的1998年做得簡單有效、操作性強。

在1998年美的創(chuàng)業(yè)三十周年突出貢獻人報告會上，何享健說到：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”

在此，還留下了他的一句在美的內(nèi)部廣為流傳的經(jīng)典名言——“寧可容忍一個億的投資失誤，也絕不容忍機制的弱化和衰退。”這是對美的自身成長經(jīng)歷的深刻總結(jié)。

而在之后1999年第四屆人才科技大會上，何享健繼續(xù)強調(diào)：“機制是企業(yè)管理中的第一重要因素，關(guān)系到美的今后經(jīng)營成敗的最大問題是機制能否保持活力，管理能否保持先進。”

所以，今天我們看到美的不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其目的就是要時刻保持機制充滿活力。在何享健眼里：“重組與改革是方法、是手段，但不是目的，其關(guān)鍵在于能否形成良好的運行機制，在于人力資本能否得到充分的應(yīng)用，在于責(zé)權(quán)利是否對等?！?/p>

為什么美的沒有遇到人的問題？美的不缺人嗎？當(dāng)然不是。若是現(xiàn)在走進美的歷史館，看到那些星期天工程師的圖像、看到美的如何一步步引進人才、解決人才的問題，你就知道，美的和許許多多的企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長一樣，經(jīng)歷了從無到有的過程。

三、中小企業(yè)如何實現(xiàn)規(guī)?；D(zhuǎn)變

不論是華為，還是美的，它們從來不寄希望從外部得到解決，而是將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部問題，通過系統(tǒng)的管理、機制建設(shè)去解決人的問題。

一個管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，是不可能缺乏人才的，因為這樣的企業(yè)它本身就是一個培養(yǎng)人才的搖籃。不僅對內(nèi)，而且對外界也輸出了大量的職業(yè)人才；不僅是在培養(yǎng)人才，而且企業(yè)成長過程本身就是一個篩選和培養(yǎng)人才的過程。

我們說，經(jīng)營人才的能力檢驗企業(yè)的經(jīng)營能力。除非是初創(chuàng)期、或者進入了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，否則，如果在現(xiàn)有領(lǐng)域還大量缺人，一定要反思：可能是組織上、管理上、系統(tǒng)出了問題！不解決這個問題，再怎么樣引進人也是解決不了的；再怎么樣停留在人的層面也是解決不了的。

任正非曾說過：要逐步擺脫對人才的依賴、對技術(shù)的依賴、對資金的依賴，從必然王國走向自由王國，而要做到這點，關(guān)鍵是管理，通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

中小企業(yè)如何實現(xiàn)規(guī)?；D(zhuǎn)變？經(jīng)營管理如何轉(zhuǎn)型升級？土八路如何蛻變?yōu)檎?guī)軍？從華為美的的成長過程中，或許能夠給我們一些參考。學(xué)標(biāo)桿，要學(xué)他們現(xiàn)在的做法，但是有幾點極其重要的：

一是要搞清楚并學(xué)習(xí)他們的邏輯、背景。

要把他們業(yè)績的背后搞清楚，學(xué)原因才能得出好結(jié)果，表面的結(jié)果往往并不能說明什么。尤其是他們今天的做法、結(jié)果，不可能復(fù)制、模仿，不可能是偶然得來的，那一定是他們從30年前、20年前、10年前就開始做了什么。

因此，學(xué)標(biāo)桿，必須回到他們的過去。更何況，本來很多企業(yè)與標(biāo)桿相比，在管理上就落后了10年、20年。

二是要像他們一樣做投入。

華為與美的做了很多投入，比如基于戰(zhàn)略大膽投資，比如基于未來大膽調(diào)整團隊，比如不斷推動組織設(shè)計，比如引進與培養(yǎng)人才，比如大量的IT系統(tǒng)與咨詢投入，比如不斷推動專業(yè)職能部門建設(shè)這些看上去有點“虛”的人員與資源投入，我們敢不敢投、能不能投？

更重要的是在管理上花時間、花精力尤其是一把手敢于從業(yè)務(wù)上調(diào)整到管理上來，我們能不能保證？而且管理不是短時間能夠見效的，我們能否接受、忍受？如果重視管理只停留在口頭上，是不可能產(chǎn)生真正改變的。

三是要敢于自我批判，放棄原有的經(jīng)驗與做法。

想學(xué)標(biāo)桿，但是又總認為自己的企業(yè)不錯，舍不得放棄，結(jié)果就是管理動作越來越多，那只會更糟糕。

美的的經(jīng)營分析體系非常高效，要學(xué)習(xí)，那我們就要改變原來的，包括預(yù)算體系、包括開經(jīng)營分析會和方式，等等。美的、華為都倡導(dǎo)結(jié)果兌現(xiàn)激勵，要學(xué)習(xí)，那我們就不能搞折中，對沒結(jié)果的人還要包容包容。

美的、華為永遠是基于戰(zhàn)略用人，敢于調(diào)整、淘汰老干部（還不是等到他們不行才調(diào)整），干部該精簡就得精簡，不能過多講人情，等等。

契約經(jīng)營、尊重規(guī)則、不陷入人情漩渦，這事說起來容易，做起來要面對很多人性的弱點與軟肋，我們企業(yè)、老板是否又真有決心面對、執(zhí)行？

在我們看來，雖然現(xiàn)在普遍看到經(jīng)濟不景氣，挑戰(zhàn)很大，但是機會仍然存在，中國市場的機會仍然很多（如果放到競爭的維度，我們認為機會更多，因為不少中國企業(yè)的經(jīng)營管理效率并不高，沒有強大的競爭力），但企業(yè)最難過的還是意識關(guān)、反思關(guān)。

我們看到不少企業(yè)在管理動作上還沒有達到美的、華為10年20年前的水平，口頭上的學(xué)習(xí)熱情非常高，“改變”、“轉(zhuǎn)型”、“變革”、“創(chuàng)新”……恐怕沒有一個老板、CEO、高管不把這些話語掛在嘴邊。

但是真正落實到行動上，骨子里可能并不愿意改變：還在守著一些經(jīng)驗主義的陳舊套路，不愿放棄；看到一些不能發(fā)揮作用的部門與干部，不敢精簡；不愿意在內(nèi)部建立更廣泛的責(zé)權(quán)利共同體，不敢激勵不敢淘汰；更重要的是，當(dāng)改變改到他們頭上時（改變習(xí)慣、重新學(xué)習(xí)，甚至放棄權(quán)力、放棄職位時），更是不可能……

在這種情況下，企業(yè)想發(fā)展是不可能的，想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展是不可能的，想獲得標(biāo)桿企業(yè)一樣的好未來是不可能的。當(dāng)然，機會也同樣只會屬于少數(shù)人、少數(shù)企業(yè)。

每個企業(yè)的年會都少不了豪言壯語、激情四射，但是所有喊過的口號、許下的諾言，一定只有少數(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)，這是殘酷的現(xiàn)實，這是經(jīng)濟規(guī)律。

但這也是對真正敢于行動、善于行動的企業(yè)的最大的表彰。操之在我！未來屬于真正志于改變、敢于反思、善于行動、勇于承擔(dān)的人。